Jak skutecznie identyfikować potrzeby szkoleniowe w firmie?

Potrzeby szkoleniowe pracowników to najczęstszy argument przemawiający za organizacją kursów. Czy słusznie? Przecież wielu organizacjach identyfikacja potrzeb szkoleniowych kończy się na przeprowadzeniu ankiety, bez powiązania z celami biznesowymi i lukami kompetencyjnymi. I choć szkolenia są realizowane, ich wpływ na wyniki firmy jest nikły. Jeśli zastanawiasz się, jak rzetelnie określić potrzeby szkoleniowe, warto zacząć od uporządkowania procesu diagnozy.

Czym jest identyfikacja potrzeb szkoleniowych i dlaczego jest tak ważna?

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych to systematyczny proces diagnozy rozbieżności między aktualnymi kompetencjami pracowników a tymi, które są potrzebne do osiągania celów organizacji. Jej głównym celem jest ustalenie, czy i jakie szkolenia poprawią jakość pracy. 

Rozpoznawanie potrzeb szkoleniowych pracowników jest często postrzegana jako pierwszy etap cyklu rozwojowego . To dzięki niej zaprojektujesz programy szkoleniowe z przewidywalnymi skutkami i podejdziesz do nich strategicznie, a nie reaktywnie.

Twoja podstawa racjonalnych decyzji szkoleniowych

Dobre decyzje HR nie powinny opierać się na intuicji, przeczuciach menedżerów czy trendach szkoleniowych (np. „wszyscy szkolą z inteligencji emocjonalnej, więc my też” – a może Twoi pracownicy mają tak rozwinięte kompetencje interpersonalne, że tego nie potrzebują?). Analiza potrzeb szkoleniowych da Ci obiektywną diagnozę i wskaże konkretne luki kompetencyjne.

Skąd wiedzieć, że firma potrzebuje szkolenia? Najczęstsze sygnały

Potrzeba szkolenia najczęściej pojawia się, gdy firma zaobserwuje:

• spadek lub stagnację KPI mimo stabilnych procesów i narzędzi,
• błędy jakościowe, reklamacje, niską powtarzalność wyników,
• trudności we wdrażaniu nowych technologii lub zmian organizacyjnych,
• rozbieżności między oczekiwaniami wobec roli a realnym poziomem wykonania,
• powtarzające się informacje zwrotne z ocen okresowych i feedbacku 360°, w których występuje ta sama luka kompetencyjna.

Warto jednak pamiętać, że problem w organizacji nie zawsze wymaga szkolenia do jego rozwiązania. Jeśli źródłem problemu są procesy, struktura, brak decyzyjności lub przeciążenie pracą, szkolenie nie rozwiąże problemu, nawet jeśli jego organizacja przychodzi na myśl jako pierwsza. Dlatego analiza potrzeb kompetencyjnych powinna zaczynać od pochylenia się nad tym, co nie działa i przechodzić do zastanowienia się, dlaczego nie działa.

Metody identyfikacji potrzeb szkoleniowych – jak to zrobić w praktyce?

By identyfikować potrzeby skutecznie, muszą spotkać się dwie kwestie: perspektywa strategiczna i dane operacyjne. Mówiąc prościej: deklaracje pracowników, a nawet menadżerów, to za mało. Należy je uzupełnić o szersze spojrzenie na cele firmy i narzędzia do badania potrzeb szkoleniowych, które pozwolą zbierać, porównywać i analizować informacje i robić to spójnie. Najlepiej pracować na kilku poziomach jednocześnie, a najwygodniej robić to w jednym ekosystemie narzędziowym, takim jak HRcode.

Przejdziemy przez zagadnienia, które ułatwią Ci diagnozę potrzeb szkoleniowych pracowników.

Analiza celów biznesowych i strategicznych

Czy potrzeby szkoleniowe w Twojej firmie są pochodną celów biznesowych? Jeśli organizacja planuje ekspansję, cyfryzację lub zmianę modelu działania, na poziomie zespołów i ról mogą być potrzebne nowe kompetencje (o ich mapowaniu wspomnimy za chwilę).

Bardzo pomocny jest zabieg kaskadowania celów, który zwykle wygląda następująco:

cel strategiczny → cele zespołów → wymagane kompetencje

Niezwykle pomocna jest nowoczesna, szeroko stosowana metodyka OKR (Objective and Key Results) lub MBO (Managmeny By Objective). Systemowe powiązanie celów z kompetencjami pozwala zidentyfikować lukę kompetencyjną zanim pojawią się problemy operacyjne.

Ankiety i testy wiedzy

Sprawdzenie stanu wiedzy poprzez testy lub identyfikacja potrzeb szkoleniowych za pomocą ankiet to najpopularniejsza metoda ilościowa. W HRcode zrobisz to przez kreatory ankiet umożliwiające łączenie:

• pytań zamkniętych,
• pytań otwartych,
• skal ocen.

Uzupełnieniem są testy wiedzy, które pozwalają zweryfikować kompetencje twarde i wiedzę w zakresie compliance.

Ocena okresowa i feedback 360 stopni

Oceny okresowe oraz feedback 360° dostarczają powtarzalnej informacji zwrotnej, którą z powodzeniem wykorzystasz podczas analizy potrzeb szkoleniowych. Powtarzające się informacje pochodzące z wielu źródeł są silnym sygnałem potrzeby rozwojowej. 

Uwaga: działa w organizacjach z dojrzałą kulturą feedbacku!

Mapowanie kompetencji i macierz 9-box

Mapowanie kompetencji pozwala porównać wymagania stanowisk (także tych, które dopiero pojawią się w firmie) z aktualnym poziomem kompetencji pracowników. Można to zrobić na różne sposoby, natomiast jednym z najskuteczniejszych jest macierz 9-box, która umożliwia połączenie poziomu potencjału z wydajnością. Uzyskane dane pozwolą na:

• różnicowanie działań rozwojowych,
• priorytetyzację inwestycji szkoleniowych,
• planowanie rozwoju talentów w dłuższym horyzoncie.

To ważne, aby modele kompetencyjne były aktualne i powiązane z wykonywaną pracą (performance), a nie wyłącznie z opisami stanowisk.

Etapy procesu badania potrzeb szkoleniowych pracowników – krok po kroku

Proces badania potrzeb szkoleniowych pracowników powinien mieć ustrukturyzowaną, powtarzalną formę. Przejdźmy przez cykl krok po kroku.

1. Zdefiniowanie standardów (profile kompetencyjne)

Pierwszym krokiem diagnozy potrzeb szkoleniowych jest określenie, jakie kompetencje są potrzebne, by osoba pracująca w danej roli mogła skutecznie realizować cele organizacji. Profile kompetencyjne powinny wynikać z analizy pracy i strategii biznesowej, a nie wyłącznie z opisów stanowisk.

Jak to zrobić? 

Przygotuj profile kompetencyjne dla kluczowych ról, opisując konkretne kompetencje (wiedza, umiejętności, postawy) oraz oczekiwane poziomy ich opanowania, powiązane bezpośrednio z celami biznesowymi i miernikami efektywności. Zweryfikuj je z interesariuszami (menedżerowie, HR, eksperci merytoryczni) na podstawie analizy pracy, a następnie doprowadź do ujednolicenia profili kompetencyjnych w całej organizacji.

2. Diagnoza stanu obecnego

Na tym etapie zbierane są dane o rzeczywistym poziomie kompetencji pracowników, z wykorzystaniem: 

• ankiet, 
• testów wiedzy, 
• ocen okresowych, 
• assessmentów,
• feedbacku 360°. 

Dobór metod diagnostycznych powinien wynikać z rodzaju badanych kompetencji, np. wiedza i procedury mogą być mierzone testami, natomiast umiejętności i zachowania wymagają obserwacji, ocen przełożonych lub metod opartych na symulacjach.

Dla zwiększenia trafności diagnozy warto stosować triangulację danych, np. połączyć wyniki, jakość pracy i realizację KPI (zrobisz to łatwiej, jeśli wszystkie te informacje łączy jeden system L&D). 

Diagnoza powinna być prowadzona na poziomie indywidualnym, zespołowym i organizacyjnym, a jej celem jest opis stanu faktycznego w odniesieniu do standardów kompetencyjnych, nie ocena efektywności dotychczasowych szkoleń ani wartościowanie pracowników.

3. Analiza luki kompetencyjnej (Gap Analysis)

Analiza luki polega na systematycznym porównaniu poziomów kompetencji wymaganych w profilach stanowisk z wynikami diagnozy. Twoim celem jest identyfikacja różnic istotnych z punktu widzenia realizacji założeń biznesowych. Skoncentruj się na tym:

• gdzie występuje luka,
• jaka jest jej skala,
• kogo dotyczy (pojedyncze osoby, zespoły, wszyscy w danej roli).

Każda zidentyfikowana luka powinna zostać przeanalizowana pod kątem jej przyczyny. Problem może wynikać np. z:

• niedostatecznej wiedzy lub umiejętności, które można rozwijać poprzez interwencje rozwojowe,
• barier systemowych, takich jak niejasne procesy, przeciążenie rolami, brak narzędzi, sprzeczne cele lub niewystarczające wsparcie menedżerskie.

Dopiero po takiej analizie możliwa jest priorytetyzacja luk. Najlepiej zaszeregować je według ich wpływu na wyniki, ryzyka biznesowego oraz skali zjawiska. Dopiero po tym czas na decyzję, które braki są realnym uzasadnieniem dla działań szkoleniowych, a które wymagają interwencji organizacyjnych poza obszarem L&D.

4. Planowanie działań rozwojowych

Na tym etapie L&D dobiera formy rozwoju adekwatnie do rodzaju luki: 

• szkoleniach stacjonarnych, 
• e-learningu, 
• blended learningu,
• mentoring lub coaching,
• inne projekty rozwojowe. 

Łatwo zapomnieć o tym, jak istotnym elementem planowania jest zaprojektowanie warunków transferu wiedzy do pracy. Do tego należy zaangażować przełożonych, przedstawić jasne oczekiwania uczestnikom szkoleń oraz umożliwić zastosowania nowych kompetencji w codziennych zadaniach (np. jeśli pracownik uczy się obsługi programu, na który firma nie ma jeszcze licencji – to jest obszar wymagający zaadresowania).

Przypisanie działań rozwojowych w systemie LMS (np. HRcode) lub innym narzędziu HR pozwoli Ci uporządkować proces, monitorować realizację oraz przygotować dane do późniejszej ewaluacji skuteczności.

A to jeszcze nie koniec.

5. Weryfikacja skuteczności

Zaplanowana i odroczona w czasie weryfikacja efektów działań rozwojowych to ostatnia część procesu. Ewaluacja powinna obejmować ocenę reakcji uczestników, ale przede wszystkim pomiar zmiany poziomu kompetencji oraz zachowań w pracy. A tam, gdzie to możliwe, również wpływu na kluczowe wskaźniki biznesowe (KPI).

To oznacza, że o odpowiednim zaprojektowaniu mierników trzeba pomyśleć już na etapie planowania działań rozwojowych. Wyniki ewaluacji powinny być wykorzystywane jako sprzężenie zwrotne dla całego procesu, np. do:

• korekty profili kompetencyjnych, 
• zmiany metod diagnozy potrzeb szkoleniowych,
• podejmowania decyzji o kontynuacji działąń, 
• modyfikacji lub zakończeniu danych interwencji rozwojowych. 

Brak tego etapu uniemożliwia rzetelną ocenę zasadności inwestycji w rozwój i sprowadza L&D do roli dostawcy szkoleń, zamiast partnera wspierającego realizację celów organizacji.

Najczęstsze błędy przy identyfikacji potrzeb szkoleniowych

Pierwszym i chyba najbrzemienniejszym w skutki (ze zbędnymi kosztami na czele) błędem jest utożsamianie każdego problemu z potrzebą szkolenia.
Szkolenie nie poprawi wyników tam, gdzie barierą jest np. przeciążenie pracą lub brak decyzyjności.

Kolejna pułapka to pokusa oparcia diagnozy potrzeb szkoleniowych wyłącznie na deklaracjach pracowników lub menedżerów. Samoocena kompetencji bywa zawodna, dlatego warto połączyć dane pochodzące z kilku źródeł.

Trzeci błąd to brak powiązania potrzeb szkoleniowych ze strategią firmy.
Działania rozwojowe oderwane od celów biznesowych prowadzą do niskiego zwrotu z inwestycji w szkolenia. Dlatego skuteczna analiza potrzeb szkoleniowych powinna opierać się nie na dostępnym kalendarzu szkoleń, a wynikać z planów rozwojowych organizacji.

Jako ostatni punkt chcielibyśmy poruszyć pomijanie etapu weryfikacji. Bez sprawdzenia skuteczności działań (w formie testów, KPI lub obserwacji zmiany zachowań) organizacja nie wie, czy trafnie zdiagnozowała potrzeby. Brak ewaluacji utrwala nieskuteczne praktyki rozwojowe, bo decyzje nie są korygowane na podstawie danych. 

I może nie błąd, ale poważna przeszkoda w prowadzeniu procesu, to brak odpowiednich narzędzi. Identyfikacja luk kompetencyjnych oraz adresowanie potrzeb rozwojowych to duży, wielowymiarowy proces, łączący liczne źródła danych oraz działania. Jedno, wspólne narzędzie znacznie ułatwi lawirowanie w gąszczu potrzeb. Dzięki temu zamiast na próbie nawigacji przez niezliczone notatki i arkusze skupisz się na tym, co naprawdę ważne: strategicznym rozwoju organizacji.

Chcesz takie narzędzie rozwojowe dla swojej firmy? Porozmawiajmy o HRcode.

FAQ

Bibliografia:

https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0020748903001913;
https://www.cipd.org/en/knowledge/factsheets/learning-needs-factsheet/;
https://www.aihr.com/blog/training-needs-analysis/.