Mapa talentów w organizacji – jak wykorzystać matrycę 9 Box do planowania sukcesji?

Czy jesteś w stanie powiedzieć, kto będzie świetnym liderem, a kto po prostu dobrze radzi sobie tu i teraz? Jak rozpoznać, gdzie w zespole drzemie przyszły lider i jak stworzyć mapę talentów? Odpowiedzi na te pytania są w Twoim zasięgu. Opowiemy Ci o siatce talentów, strategicznym narzędziu pozwalającym spojrzeć na potencjał całej organizacji z lotu ptaka. Jeśli podejmując decyzje o awansach, sukcesji czy rozwoju chcesz bazować na danych, jesteś w dobrym miejscu.

W zarządzaniu talentami nie chodzi o ocenę wyników, raczej o identyfikację talentów, wyciąganie wniosków dotyczących potencjału, przygotowanie i egzekucja planu na przyszłość. Matryca 9 Box, zwana też macierzą talentów, skutecznie Cię w tym wspomoże. To jedno z najbardziej rozpoznawalnych narzędzi w obszarze talent managementu.

Matryca 9 Box polega na ewaluacji zatrudnionych w dwóch wymiarach:

• efektywności (performance) – czyli tego, jak dana osoba realizuje swoje cele, zadania i oczekiwania wobec roli,
• potencjału rozwojowego (potential) – czyli zdolności do rozwoju, adaptacji i podejmowania bardziej złożonych zadań w przyszłości.

Te dwa wymiary tworzą siatkę dziewięciu pól, w której każdy kwadrat odpowiada innej kombinacji wyników i potencjału. Matryca pokaże, którzy pracownicy są Twoimi HiPo (hight potential employee), a którzy potrzebują rozwojowego lub motywacyjnego wsparcia.

Jak odczytywać wyniki z siatki talentów?

• High Performer/High Potential – osoby, które często trafiają do programów sukcesji i ścieżek przywódczych.
• High Performer/Low Potential – eksperci w swoich dziedzinach, których warto rozwijać poziomo.
• Low Performer/High Potential – osoby z niewykorzystanym potencjałem, wymagają wsparcia, mentoringu i czasu.

Macierz 9 Box została opracowana przez firmę McKinsey & Company już w latach 70. na potrzeby planowania sukcesji w General Electric. Od tamtej pory model ewoluował, ale jego podstawowe założenie pozostało niezmienne: połączenie twardych danych o wynikach z miękką oceną potencjału owocuje pełniejszym obrazem kapitału ludzkiego.

Macierz talentów upraszcza obraz zasobów ludzkich. AIHR podkreśla, że matryca umożliwia identyfikacje osób, względem których inwestycje rozwojowe będą najlepszym krokiem. Dzięki temu organizacje mogą skupić budżety L&D tam, gdzie przyniosą największy zwrot.

Kolejną zaletą jest standaryzacja, dzięki której wszyscy – HR, menedżerowie, a nawet zarząd – działają według tych samych, ujednoliconych kryteriów. 9 Box to wspólna rama myślenia o talentach dla całej organizacji, co sprawia, że oceny są konsekwentne i transparentne dla wszystkich. 

Jedną z kluczowych funkcji mapy talentów jest budowa pipeline’u sukcesyjnego. Metoda nie zostaje tylko przy klasyfikacji, dostarcza odpowiedzi na pytanie „co dalej?”.  Ponadto macierz 9 Box może być integralną częścią systemu oceny kompetencji – warto połączyć ją z mechanizmami feedbacku.

Metoda dostarcza danych w przejrzystej formie, co ułatwia dyskusje przy przeglądach talentów (talent reviews). Betterworks zwraca uwagę, że właśnie  prostota i przejrzystość modelu – „simplicity, clarity, and alignment with talent management systems” – to powody, dla których organizacje tak bardzo go cenią. Gdy od razu widać rozmieszczenie poszczególnych pracowników na matrycy, łatwiej o konkretne, nieabstrakcyjne dyskusje kadrowe.

Załóżmy, że organizacja prowadzi roczne cykle „Talent Review Meetings”. Pracownicy oceniani są według wydajności (KPI, okresowe oceny) oraz potencjału (kompetencje przywódcze, adaptacyjność). Na podstawie macierzy wyłania się kilku kandydatów do dołączenia do programu rozwoju liderów (ci w polu High/High). Kolejną grupą są osoby z wysokim potencjałem, lecz średnimi wynikami – te trafiają do mentoringu lub projektów rozwojowych. W efekcie organizacja nie czeka, aż ktoś sam wykaże się w roli, lecz planuje kroki rozwojowe skrojone dla każdej grupy.

By stworzenie mapy talentów opartej o 9 Box było możliwe, w jednym momencie muszą współistnieć trzy elementy: odpowiednie dane, ludzie i kultura organizacyjna. Dobrze zaprojektowany proces to wynik dialogu pomiędzy HR, liderami i zarządem. Jak go stworzyć krok po kroku?

Krok 1: cel biznesowy

Łatwiej go określić po uzyskaniu odpowiedzi na kilka strategicznych pytań: 

• czy mapa ma wspierać planowanie sukcesji, 
• pomóc w identyfikacji przyszłych liderów, 
• usprawnić alokację budżetów rozwojowych, 
• a może zwiększyć transparentność decyzji HR? 

Jasne zdefiniowanie celu pozwala dopasować sposób tworzenia mapy do potrzeb biznesu. W odwrotnym przypadku istnieje ryzyko, że stanie się tylko administracyjną łamigłówką.

Krok 2: ustal kryteria efektywności i potencjału

Co znaczy dla Ciebie określenie wysoka efektywność i wysoki potencjał? Czy Twój przełożony rozumie je tak samo? A liderzy produkcji? To tylko pozornie oczywiste pojęcia. W firmach o zróżnicowanej kulturze menedżerskiej łatwo o odmienne interpretacje.

W przypadku efektywności (performance) polecamy za podstawę przyjąć twarde dane.  Warto połączyć kilka źródeł informacji: 

• realizację celów (KPI, OKR), 
• jakość pracy, 
• feedback 360°, 
• oceny projektowe,
• dane z systemów HR (np. frekwencję w programach rozwojowych, wyniki jakościowe). 

Jednak uwaga, bo pułapką bywa zbytnie skupienie na wynikach liczbowych, mogą nie odzwierciedlać kontekstu. W zespole sprzedażowym średni wynik może oznaczać, że dana osoba działa w trudniejszym regionie lub obsługuje bardziej złożony portfel klientów. Dlatego interpretacja danych musi iść w parze z rozmową menedżerską.

Jeszcze większe wyzwanie stanowi ocena potencjału (potential). Egon Zehnder definiuje potencjał przez cztery główne wymiary: 

• curiosity (ciekawość i uczenie się), 
• insight (zdolność analizy i łączenia faktów), 
• engagement (energia i zaangażowanie),
• determination (wytrwałość i odporność).

W praktyce organizacyjnej te cechy można przełożyć na konkretne wskaźniki, np. szybkość rozwoju kompetencji, otwartość na feedback, zdolność pracy w zmianie czy wpływ na innych.

Jednym z najczęstszych błędów jest ocenianie potencjału przez pryzmat dotychczasowych wyników, tzw. „halo efekt”. W efekcie w polu „High/High” trafiają osoby świetne operacyjnie, ale nieszczególnie predysponowane do przywództwa czy strategicznego myślenia.

Dobra praktyka określania kryteriów – behavioral indicators

Dlatego przy ustalaniu kryteriów warto stworzyć macierz opisową (behavioral indicators), która pokazuje, jakie zachowania są typowe dla niskiego, średniego i wysokiego poziomu każdego z wymiarów. To narzędzie kalibruje oceny między menedżerami i minimalizuje wpływ subiektywnych opinii.

Dobre kryteria to takie, które można komunikować i bronić. Jeśli lider nie potrafi wyjaśnić pracownikowi, dlaczego jego ocena potencjału jest „średnia”, to znaczy, że proces nie jest jeszcze gotowy. Mapa talentów ma wzmacniać zaufanie i dialog, nie rodzić frustrację.

Krok 3: przygotuj ewaluatorów i menedżerów do pracy z macierzą 9 Box

Nie pomijaj tego kroku – od jakości przygotowania ewaluatorów i komunikacji z menedżerami zależy, czy narzędzie będzie wspierało rozwój, czy raczej wzbudzi nieufność i poczucie „etykietowania”. Co nie oznacza, że szkolenie wszystkich menedżerów z samej metody identyfikacji talentów jest konieczne za każdym razem. W większości przypadków wystarczy, że wiedzą czym jest mapa, jak się ją wypełnia i jak interpretować pola. Najważniejsze, by rozumieli cel narzędzia.

Szkolenie powinno objąć osoby prowadzące proces oceny: HR Business Partnerów, ekspertów ds. talent managementu, specjalistów ds. rozwoju. To oni czuwają nad tym, by oceny były spójne, a kryteria stosowane konsekwentnie. Te osoby potrzebują kompetencji w zakresie:

• rozpoznawania błędów poznawczych (np. efektu podobieństwa, ostatnich wydarzeń, efektu aureoli),
• prowadzenia rozmów kalibracyjnych między menedżerami,
• interpretowania rozkładu wyników w macierzy (np. zbyt duża koncentracja w jednym polu może wskazywać na błędy systemowe),
• budowania zaufania do procesu wśród liderów.

Krok 4: wprowadź dane do narzędzia do mapowania talentów

Czas, by zebrać dane i przenieść je do narzędzia, które pozwoli zbudować właściwą mapę talentów. Od jakości i spójności danych zależy, czy macierz 9 Box będzie miała szansę stać się kompasem rozwojowym.

W większości organizacji nie istnieje jedno spójne repozytorium, informacje są rozproszone między systemem ocen okresowych, narzędziami L&D, plikami Excela czy wynikami ankiet 360°. Dlatego proces warto rozpocząć od audytu danych: które źródła są najbardziej wiarygodne, a które wymagają uzupełnienia lub walidacji.

W zakresie efektywności (performance) organizacje najczęściej korzystają z wyników KPI, OKR, ocen rocznych lub danych sprzedażowych. W przypadku potencjału (potential) – z arkuszy kompetencyjnych, rekomendacji liderów lub narzędzi diagnostycznych. 

Kiedy dane są zebrane, trzeba je wprowadzić do właściwego narzędzia. Dedykowany temu moduł HR, np. w HRcode, pozwala na przeprowadzenie ocen kompetencji, wartości, potencjału, efektywności przez przełożonych, pracowników, podwładnych. Zarząd i HR mogą następnie skalibrować na macierzy 9 polowej wyniki poszczególnych osób. To rozwiązanie dla organizacji, które chcą monitorować mapę talentów w czasie rzeczywistym i łączyć ją z planami rozwojowymi.

Krok 5: kalibracja talentów – analizuj i omawiaj wyniki

Analiza wyników wykracza daleko poza sprawdzenie, kto trafił do którego pola. To raczej rozmowa o zależnościach – dlaczego dana osoba znalazła się w konkretnym miejscu i co z tego wynika dla jej dalszego rozwoju. Dobrze przeprowadzona kalibracja pozwala wychwycić niespójności między oceną menedżera a danymi obiektywnymi (np. wynikami KPI lub feedbackiem 360°). Często to właśnie na tym etapie ujawnia się, że ktoś ma świetne rezultaty, ale funkcjonuje w wyjątkowo sprzyjającym środowisku lub odwrotnie – że średni wynik ukrywa ponadprzeciętny potencjał w trudnych warunkach.

Spotkania kalibracyjne powinny mieć charakter dyskusji eksperckiej, a nie głosowania. HR pełni w nich rolę moderatora – dba o to, by rozmowa koncentrowała się na faktach, a nie na opiniach. 

Polecamy, by analizować rozłożenie wyników na poziomie organizacji. Zbyt duża koncentracja w polu „średnia efektywność/średni potencjał” może świadczyć nie o faktycznym braku talentów, ale o zbyt ostrożnym stylu oceniania. Z kolei duża liczba osób w „High/High” może sygnalizować potrzebę doprecyzowania kryteriów lub lepszego szkolenia ewaluatorów.

Krok 6: przeprowadź rozmowy rozwojowe

Po sesjach kalibracyjnych przychodzi czas na komunikację wyników i decyzji rozwojowych. Nie chodzi o to, by ujawniać całe macierze, ale by każda oceniana osoba wiedziała, jakie wnioski wynikają z rozmowy menedżerskiej: w jakim obszarze ma się rozwijać, jakie projekty lub działania mogą ją wesprzeć. 

W dobrze działających organizacjach mapa talentów staje się punktem odniesienia w rozmowach 1:1, planach L&D i programach sukcesyjnych. A skoro o nich mowa, pora na pytanie…

Planowanie sukcesji polega na budowaniu ciągłości kluczowych ról w organizacji na poziomie menedżerskim (awanse pionowe) i eksperckim (awanse poziome). Mapa talentów pomaga tę ciągłość wizualizować: pokazuje, gdzie organizacja ma wystarczającą liczbę osób o wysokim potencjale, a gdzie luka jest krytyczna. To szczególnie ważne w branżach o wysokiej rotacji lub w strukturach, gdzie awanse są częste i dynamiczne.

Praktycznie oznacza to, że po każdej kalibracji warto oznaczyć w macierzy trzy grupy:

• sukcesorów gotowych na już – osoby z pola High/High, które mogą objąć wyższą rolę w krótkim czasie,
• sukcesorów rozwijających się – High Potential / Medium Performance, którzy potrzebują od 12 do 24 miesięcy rozwoju,
• kluczowych ekspertów – High Performance / Low Potential, których warto utrzymać i rozwijać poziomo (np. w roli mentorów, liderów wiedzy).

Samo oznaczenie sukcesorów to za mało. Każda z tych osób powinna mieć przypisany (i egzekwowany!) konkretny plan rozwoju. 

Gdy proces mapowania osiąga etap wdrożenia, oprogramowanie do zarządzania talentami może całkowicie zmienić jego skalowalność i precyzję. HRcode integruje dane, ułatwia wizualizację macierzy, wspiera aktualizację i śledzenie przesunięć oraz raportowanie zmian w czasie. Dzięki temu zyskasz mapę talentów będąca aktualnym, skutecznym narzędziem wspierającym Twoją firmę w decyzjach.

Funkcje, którymi HR code wspiera klientów, to między innymi:

• automatyczne zasilanie macierzy danymi z różnych źródeł,
• przypisanie działań i powiązanie z rozwojem,
• zarządzanie rolami i uprawnieniami,
• raportowanie i alerty.

Platforma HRcode działa jako LMS, co umożliwia bezpośrednie połączenie mapy talentów z realizowanymi kursami i ścieżkami rozwojowymi. Chcesz wiedzieć więcej? Skontaktuj się z nami i dowiedz się, jak wesprzemy zarządzanie talentami (talent managment) w Twojej firmie.

Bibliografia:
https://www.aihr.com/blog/9-box-grid;
https://www.egonzehnder.com/what-we-do/executive-search/insights/potential-the-raw-material-of-the-future;
https://www.tmi.org/blogs/talent-management-and-the-9-box-grid-what-you-must-know;
https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-ge-and-mckinsey-nine-box-matrix.